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浅议国有企业“三重一大”决策制度执行中存在的问题与对策(三等奖)
来源:监察部(纪委办公室)    发布时间:2016-02-04

国有企业廉政监督是党风廉政建设的一个重要组成部分,是推进国企党风廉政建设的必然要求。在国企实行“三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作)决策制度,是党对国企从源头治理腐败、控制各类案件发生、减少经营决策失误的重要体现,是促进党员领导干部廉洁从政的重要举措。“三重一大”决策内容亦是员工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题,更是纪检监察工作的重点。近年来,国有企业在贯彻执行“三重一大”决策制度过程中成效是显著的,但在实践过程中,企业内部仍然存在一些问题。

一、贯彻执行“三重一大”决策制度存在的突出问题

调研发现,虽然企业制定了《实施细则》,但实施过程中所呈现出来的问题,依然潜藏廉政风险,主要表现在:存在违规决策,个人或少数人说了算的现象;“三重一大”决策制度不健全,或者缺乏可操作性;对“三重一大”决策制度执行情况的监督检查和责任追究不到位;个别领导违反“三重一大”决策制度原则,致使权力得不到规范运行和有效监管等等,造成这些问题的原因主要有:

一是权力过于集中,责职不明确。在个别国有企业领导班子中,主要领导民主意识不强,专权集权思想严重,认为自己是单位“一把手”,大事小事自己说了算,自己“拍板”决策的就是政策,习惯了管理他人,不习惯在监督下用权;在这种心态支配下,有些党政正职往往大权独揽,以“老大”自居,对“三重一大”事项集体决策置若罔闻;有的领导身兼两职,党政大权集于一身,独断专行,对上级的监督,认为是有意找“茬子”,对身边和下属的监督,认为不服从领导是拆台,把不同意见看成是“杂音”,有的甚至还对持不同意见者打击报复;有的副职参与“三重一大”决策时,以主要领导意志为转移,往往“跟着举手”。凡此种种造成集体领导决策与个人说了算界定不清,开会只是“走过场”,做个会议记录,正确了显得自己决策高明,出现失误就以集体决策来推卸责任。

二是民主意识不强,决策形式化。有的国有企业主要领导自认为自己能力强,不善于听取别人的意见和建议,在决策过程中习惯搞“一支笔”、“一言堂”,“老子天下第一”的错误思想膨胀,使“三重一大”集体决策形式化;有的党政主要领导表面上按集体决策的程序进行,但暗地里搞事先打招呼,使党政正职的真实意图在开会前大家就心知肚明了,导致党政正职的“末位表态”变成最终“结论”,集体决策流于形式;有的党政主要领导明知所要研究的议题得不到大多数人的赞同,但依然按集体决策的程序上会讨论,窥探其他班子成员的态度,如确实事与愿违,则在下一次会议上变换议题轻描淡写地说一下,不置可否,会后实施;有的以决策事项情况紧急为由,不事先通知班子成员而搞临时动议;有的主要领导由于调整频繁,很容易产生追求短期效益的思想,把企业的长远利益放到一边,急功近利,盲目决策等。

三是落实制度不力,作用发挥差。许多国有企业都制定了“三重一大”相应的措施和办法,企业职能部门理应自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中,由于措施过于原则化,可操作性不强,缺少详细的内容、具体的标准、执行的力度、结果的检验,以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”,没有落实到行动上,影响了制度的执行力、生命力;还有,决策层思想认识不统一、不到位,导致决策缺项、流程脱节;有的班子成员作用发挥不好,在决策中有意见不发表,怕承担责任,怕主要领导对自己有看法,明哲保身,但求无过,使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。

四是缺乏有效监督,责任追究不力。“三重一大”事项集体决策制度的目的是加强对党政主要领导的监督,防止个人说了算。但由于监督体制机制固有的弊端,实施效果并不理想,原因在于“三重一大”决策过程中缺少有效的监督,出现“上级不想监督,下级不敢监督”的状况;有的企业没有健全相关的监督机制,没有纪检、监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与,没有委派有关部门进行监督,导致实施过程监督不到位,出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题,责任人得不到及时的追究;有的企业纪检部门直接参与“三重一大”事项的决策,主要通过听汇报、看材料、参加会议等方式了解,导致监督不深入、不全面、不及时,难以起到发现问题、监督制约的效果,在一定程度上影响和制约了纪检部门监督职能的发挥;还有班子成员虽有不同意见,但因担心与“一把手”处理不好关系,而不敢发表意见,班子内部的互相监督形同虚设。

二、贯彻“三重一大”集体决策制度存在问题的原因

以上问题,固然有这样那样的原因,但综合分析,重点可以概括为以下几个方面。

(一)权力过于集中。在国有企业领导班子配备过程中,注重了“一把手”的功能和作用,忽视了副职的作用。这样的领导班子有利的一面是主要领导只要能科学决策、正确决策,就可以实现上下执行一致,运行无杂音;但不利的一面是缺少集思广益,不能充分发挥副职的作用,把副职置于只要能干活,不需要思考问题的境地。主要领导党政一肩挑,权力过度集中的时候,最容易出现这样的问题。

(二)“一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强,不善于听取别人的意见和建议,错误思想膨胀,就会出现“三重一大”集体决策的形式化。

(三)短期思想严重。企业领导,特别是主要领导由于领导岗位调整频繁,很容易造成追求短期效益,急于建功立业的思想意识。把企业的长远利益放到一边,搞个人急功近利,出现乱投资、乱决策、突击提干等情况。

(四)班子副职有畏难思想,作用发挥不够。对于绝大多数主要领导,他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策中发挥作用,为企业发展出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失,在决策中有意见不发表。一怕发表意见承担责任;二怕发表意见主要领导对自己有看法;三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等,使集体决策达不到集体研究讨论的效果。

(五)制度贯彻落实不到位。国有企业制定“三重一大”集体决策制度就要自上而下地坚决执行,决不能只停留在口头上,导致决策缺项,缺少环节等。

(六)缺乏有效的监督。在决策过程中缺少有效的监督,往往出现“上边不想监督,下边不敢监督”的状况。决策的效果无法评定,决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。

(七)责任追究不力。决策后在实施过程中出现问题得不到及时的纠正,责任人得不到及时的追究,经常是责任人出现决策失误后,大不了调整个岗位,级别不变,待遇不变,官照当,权照有,钱照拿,谁奈我何?如果能实现“三重一大”决策责任终身追究制度,企业的“三重一大”制度就能够得到很好的执行和落实。

三、贯彻执行“三重一大”决策制度的对策建议

国有企业“三重一大”决策制度是一项科学规范的制度,只有认真细致地做好每个环节的工作,才能充分发挥这项制度的作用。解决执行中存在的问题,应从以下六个方面加以改进:

(一)对“三重一大”决策制度要加强思想教育,增强正职自觉接受监督的意识。

思想认识的深度决定接受监督的态度。首先,要加大民主集中制原则的教育,要使党政正职自觉做到认真贯彻民主集中制原则,进一步坚持和完善议事规则和程序,做到集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定;凡属“三重一大”决策事项,必须坚持事先调查论证、会上集体讨论、党政正职末位表态等规定,决不能个人或少数人说了算。其次,要加强党政正职接受监督意识的教育,通过正面教育激励和反面典型警示,使他们树立正确的政绩观、利益观和事业观,把组织监督、员工监督和各方面的监督看成是对自己的关心和爱护,而不是把监督看成是对自己的束缚,做一个自觉带头接受监督的领导者。第三,要加强对监督者自身教育,通过对纪检监察干部自身教育,进一步增强他们反腐倡廉的信心和决心,在思想上树立勇于监督、善于监督、积极监督、主动监督的思想观念。

(二)对“三重一大”决策制度要坚持民主集中制,确保程序详实规范。

“三重一大”决策制度是用制度管权、管事、管人,建立健全决策权、执行权、监督权,要形成既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。国有各企业要根据自身实际,对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化、量化,制定操作性较强的工作流程,确保“三重一大”制度得到有效的落实。决策事项之前,应当提前告知所有参与决策人员,提供相关材料;与会人员要充分讨论并分别发表意见,主要负责人最后发表结论性意见;会议决定多个事项时,应逐项研究表决,特别是在重要人事任免上,应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部门的意见。会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容,应当完整、详细记录并存档备查。

(三)对“三重一大”决策制度要纳入惩防体系,确保有章可循。

贯彻执行“三重一大”决策制度,是从源头治理腐败最有效的途径,也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容,其内容应由原则性要求向具体要求、一般性权力向要害权力、权力执行向权力决策延伸,对关键权力制约和监督的指向更加明确。追究的五种情况是:一是不履行决策程序,不执行或擅自改变集体决定;二是未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的;三是违反设定的内容和程序而造成决策失误的;四是未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人;五是执行决策后发现可能造成损失,能够挽回而不采取措施纠正的。落实责任追究要区别对待造成决策失误的原因,抓住不落实的事,追究不负责的人,明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施。通过对主要领导进行适当的处理,增强责任人在进行决策时的责任感,减少决策的失误,约束责任人的决策行为。

(四)对“三重一大”决策制度要融入现代企业管理中,确保科学决策。

贯彻执行“三重一大”决策制度,要将其充分融入现代企业管理中。一要内容具体,比如在大额资金使用上,多少数额由班子成员集体决策,多少数额由主要领导签字,多少数额由分管领导确定,都要加以明确,防止小数额上会决策,大数额个人“拍板”的现象发生。二要程序合理,“三重一大”事项在决策前,先由职能部门提出方案,进行可行性研究、与相关领导沟通,最后由主要领导主持召开会议进行集体决策,除特殊情况外,不得临时动议决策;在决策时,班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由,形成会议记录;在决策后,由班子成员按分工和职能部门负责组织实施,不得擅自改变决策;对参加集体讨论的人员范围、会议主持人、表决方法等,都应制度化。三要方式正确,集体讨论“三重一大”事项,应根据不同内容,不同情况选择不同会议决策,对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策,必须做到不事先充分酝酿不决策,不广泛征求意见不决策,不经过集体研究不决策,确保决策的民主化。四要全程跟踪,在决策实施过程中,失误是难免的,这既有外部条件的变化,也有当初决策时就存在的失误,原定决策方案已与初衷背离,甚至影响决策目标的实现时,就必须对原有方案进行修正;不断纠偏纠错,拾遗补缺,才能确保决策的正确性与科学性,从而降低风险,达到决策的最终目的。

(五)对“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策,确保职权明确。

要保证“三重一大”决策制度的正常运行,必须从管理的每个方面为决策的正常运行搭建平台。一是要加强企业领导班子建设,按照“交叉任职,一岗双责”的原则,建立和完善有利于发挥党的领导集体决策作用的组织领导体制,加强“四好班子”建设,为发挥党的政治核心作用提供组织保证。二是强化班子成员责任意识,建立领导干部工作责任制,实行工作分工负责制,主要领导要敢于挑担子,善于谋大事、抓大事、成大事;分管领导要认真履行职责,深入调研,解决实际问题,化解矛盾,彻底消除遇到问题“绕道走”,遇到矛盾“往上交”,遇到任务“踢皮球”的不负责现象。三是提升集体民主决策能力,班子主要领导要带头执行“三重一大”民主决策制度,要经常与成员“沟通”,坦诚相见,说真话、说实话,真正做到肝胆相照、荣辱与共;要尊重副职,副职要维护正职,做到有事无事常往来,大事小事多商量;班子成员之间要相互信任、相互谅解、相互支持,努力形成风清气正的良好氛围。四是认真落实个人分工负责制,要对班子成员的权限、责任作明确的界定,做到事事有人管,人人有专责,坚决纠正个人凌驾组织之上的做法,牢固树立班子成员相互平等的观念,充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性。

(六)对“三重一大”决策制度要完善监督保证体系,确保执行到位。

强化监督检查,把监督制约贯穿于“三重一大”决策管理的各个环节,形成决策议事有监督把关、决策执行有检查纠偏、决策失误有问责惩戒的监督制约机制。要着力构建党组织监督、员工民主监督、经营管理监督、业务部门监管、纪检监察和审计等专门监督的格局,建立健全党委参与决策、带头执行、有效监督的领导体制、工作机制和管理渠道。要发挥相关业务部门的管理优势,落实业务部门在决策的调研论证、执行过程和效果评价等环节的监管职责。建立健全监督部门和业务部门的信息沟通制度,以联席会议、联合监督等方式形成一体化的管控模式。综合运用巡视、党风廉政建设责任制考核、惩治和预防腐败体系检查评价、民主生活会、领导干部述职述廉、党务公开、厂务公开等形式,重点监督执行决策是否不折不扣,是否达到预期的效果,是否出现未预见到的问题等。将“三重一大”决策制度的执行情况作为领导人员选拔任用和奖惩的重要依据,作为向职代会报告和述职的重要内容。进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力,营造依法合规、科学决策的良好内部环境,促进企业健康发展。

国有企业是国民经济的重要支柱,是党执政的重要经济基础,是发展中国特色社会主义的重要力量,担负着重要的政治责任、经济责任、社会责任和安全责任。“三重一大”决策事项是国有企业生产经营管理最核心、最重要的内容,关系到企业的生存与发展。我们必须充分认识贯彻落实“三重一大”决策制度的重要性,积极探索贯彻落实“三重一大”决策制度的途径和方法,提高企业依法科学民主决策能力,防范企业决策风险,维护国有资产安全,深化企业反腐倡廉建设,促进企业改革发展健康顺利进行。(西筑公司程宏)

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